Stworzenie i podtrzymanie pozytywnego obrazu siebie jest bardzo istotnym motywem działania. Ludzie, świadomie lub nie, wkładają dużo wysiłku, by być ocenianym przez innych i/lub siebie jako osoby kompetentne, wartościowe, atrakcyjne i dobre. Sytuacje, które potencjalnie mogą stwarzać zagrożenie dla poczucia własnej wartości czy skuteczności, mogą równocześnie przyczyniać się do zaostrzenia konfliktów interpersonalnych. Każda relacja interpersonalna, czy to w grupie czy jeden na jeden, powoduje potencjalne zagrożenie dla poczucia własnej wartości i chęć obrony ego. Jak piszą de Dreu i Gelfand: „im mniej stabilna jest samoocena jednostki, tym gorzej radzi sobie ona z wrogością i negatywnymi opiniami, a ponieważ wrogość i negatywne informacje zwrotne są nieodłączną częścią konfliktu społecznego, tym bardziej prawdopodobne jest, że w przypadku ich pojawienia się konflikt eskaluje” [1]. Mimo, iż samoocena jest konstruktem w miarę stabilnym w czasie, to jednak doświadczenie pozytywnej lub negatywnej informacji zwrotnej może mieć wpływ na zachowanie jednostek, a w przypadku doświadczenia krytyki, do wrogości, a ta z kolei do konfliktu. Zwłaszcza gdy samoocena jawna jest różna od tej utajonej. Jak pokazują badania Jordana i współpracowników [2], osoby o wysokiej jawnej, a niskiej podświadomej samoocenie są bardziej skłonne do wrogości czy uprzedzeń w porównaniu z osobami, których świadoma i nieświadoma samoocena jest taka sama. Jest to spójne z wynikami innych badań [3], które pokazały, że osoby o niestabilnej wysokiej samoocenie mają wyższe skłonności do przejawiania złości niż osoby o stabilnej samoocenie. Chęć ochrony ego przekłada się na konkretne zachowania i decyzje, jak na przykład: przecenianie swoich możliwości (iluzja kontroli), kompetencji (zawyżona pewność siebie), ale także i posiadanych dóbr (ludzie uważają za lepsze to, co sami posiadają).

De Dreu i Gelfand proponują odróżnienie konfliktów dotyczących zasobów od konfliktów dotyczących ideologii czy wartości. Konflikty ideologiczne dotyczą różnicy w poglądach i przekonaniach społecznych czy politycznych. Konflikty wartości natomiast odnoszą się do moralności, etyki. Te drugie mogą być trudniejsze do rozwiązania, gdyż trudniej w nich o negocjacje czy kompromisy. Konflikty interpersonalne wynikające z zagrożenia samooceny to tylko jeden wymiar potencjalnego źródła nieporozumień. W tym miejscu warto wspomnieć także o bardzo ważnej w kontekście powstawania konfliktów kwestii, a mianowicie identyfikacji grupowej. W organizacjach ludzie bardzo szybko identyfikują się z danymi grupami osób czy interesów. Poczucie przynależności do pewnej grupy powoduje natomiast nieuchronnie uruchomienie pewnych mechanizmów społecznych. Jest to temat bardzo szeroki i nie centralny dla omawianego zagadnienia, więc nie będziemy się przy nim dłużej zatrzymywać, warto jednak zapamiętać, że silna identyfikacja z grupą własną bardzo często prowadzi do deprecjonowania członków grupy innej, chęci zdobycia przewagi i stereotypizacji.

W poszukiwaniu rozwiązań
Jak radzić sobie z konfliktami w miejscu pracy? Aktywnie czy pasywnie? To dwie zupełnie odmienne strategie działania. Pierwsza z nich zakłada negocjacje, mediacje, konfrontację, druga natomiast – unikanie i wycofanie się. W dzisiejszych czasach zapewne wiele mówi się o korzyściach wynikających z rozmowy i podejmowania prób znalezienia rozwiązania danego konfliktu. Badania jednak nie są jednoznaczne w tej kwestii. Zwłaszcza, jeśli konflikty dotyczą tak trudnych do negocjacji wątków jak obszary osobistych wartości i przekonań, które w przeciwieństwie do konfliktów o zasoby są o wiele trudniejsze do rozstrzygnięcia na drodze kompromisu (np. czy można znaleźć kompromis w zakresie etycznego prowadzenia biznesu?). Może się więc okazać, że zespoły będą pracowały efektywniej, nie konfrontując swoich potencjalnie sprzecznych przekonań ideologicznych. Oczywiście nie jest to żelazną zasadą i każdy konflikt tak jak i każda organizacja i grupa pracowników są różne, stąd znalezienie najlepszej strategii działania powinno zawsze być dostosowane do konkretnej sytuacji.

I choć mogłoby się wydawać, że agresywny styl komunikacji częstokroć wygrywa z bardziej pokojowymi staraniami, badania pokazują, że wyrażanie złości w dyskusji może powodować szybkie osiągnięcie impasu, wrogość w relacji i ogólnie niską efektywność interakcji. Dodatkowo wyrażany gniew budzi w konsekwencji gniew innych co powoduje niekorzystne i nieefektywne sprzężenie zwrotne. Szczególnie trudna sytuacja ma miejsce, gdy poza gniewną, agresywną reakcją pojawia się ekspresja pogardy czy lekceważenia. W takich sytuacjach impas jest praktycznie nieunikniony, gdyż konflikt staje się bardziej emocjonalny i zaczyna dotyczyć nie tylko osiągnięcia własnych korzyści czy celów, ale także obrony ‘własnej twarzy’ i/lub pokonania drugiej strony [4].

Istnieją także zespoły i organizacje, gdzie konfliktów nie postrzega się nazbyt negatywnie. Chodzi głównie o zespoły innowacyjne, których celem jest wypracowanie nowatorskich rozwiązań. W takich zespołach różnice przekonań nie są niczym nieoczekiwanym i zagrażającym. Wręcz przeciwnie – są źródłem zróżnicowanych bodźców i motorem postępu. W tym przypadku nie powiemy raczej o konflikcie, a o twórczej różnicy perspektyw, choć z zewnątrz starcie się różnych pomysłów na dane rozwiązanie może wyglądać jak solidne starcie.

Morreale, Spitzberg i Barge [5] przytaczają trzy główne umiejętności radzenia sobie z konfliktem: unikanie dystrybucja i integracja. Unikanie polega na sprawnej zmianie tematu, odłożeniu rozmowy na później, odwróceniu uwagi od palącej kwestii. Choć autorzy podkreślają, że jest to zachowanie wskazujące raczej na brak kompetencji i niską efektywność komunikacji, czasem może się okazać jedynym lub najlepszym rozwiązaniem. Z założenia uważamy, że wycofywanie się z konfrontacji nie jest skuteczne, gdyż nierozwiązany problem prędzej czy później powróci. Jednak nie zawsze jest to regułą. W relacjach krótkotrwałych lub w kwestiach, które mają dla nas niewielkie znaczenie, być może zmiana toru rozmowy będzie dobrym wyjściem z trudnej lub potencjalnie trudnej sytuacji. Nie każda różnica zdań musi zostać ostatecznie rozstrzygnięta, czasem lepiej jest uznać, że najwidoczniej dzielą nas pewne przekonania i tak musi pozostać. Oczywiście nie zawsze takie rozwiązanie wystarcza. Na przykład w ważnych sprawach, gdzie konieczne jest podjęcie decyzji o długofalowych skutkach lub w bliskich relacjach unikanie problematycznych kwestii pogłębi tylko niezadowolenie i napięcie. Wtedy być może warto sięgnąć po inne narzędzia. Bez względu jednak na rodzaj kwestii spornej, umiejętność przewidywania możliwego konfliktu, obserwowania wrogich reakcji i ostatecznie unikania eskalacji konfliktu jest umiejętnością bardzo przydatną. Najłatwiej wybrnąć z nieporozumienia, które nie rozwinęło się w pełni na tyle, by uczucia obu stron zostały zranione a podziały sprawiały wrażenie nie do pogodzenia. Druga z wymienionych przez autorów umiejętności to tzw. dystrybucja, również uznana za niekompetentne podejście, gdyż zakłada takie zachowania jak: krytyka, oskarżanie, krzyki, dążenie do maksymalizacji jedynie swoich zysków, unikanie przyznania się do winy, które to zachowania są powszechnie uznawane za formy komunikacji rozpraszającej. Ostatnia umiejętność to wreszcie przejaw zachowań efektywnych. Integracja to dążenie do uwzględniania celów wszystkich stron konfliktu. Polega na ostrożnym odkrywaniu celów stron oraz możliwości ich zaspokojenia. Podobną strategię proponuje się w negocjacjach, gdzie głównym zadaniem oponentów jest odkrycie konkretnych potrzeb jakie stoją za wystosowanymi żądaniami, by ostatecznie znaleźć możliwość takiego wyjścia im naprzeciw, by zmaksymalizować zadowolenie obu stron.

Materiały dodatkowe

1. Besta, T., Kosakowska-Berezecka, N.: Między grupami. Przewodnik po relacjach między ludźmi, którzy się od nas różnią, Smak Słowa, Sopot 2017.
2. Nollke, M.: Asertywność i sztuka celnej riposty, Wydawnictwo BC.edu, Warszawa 2010.